航空物流服务供应链整合管理实现机制

中国民航总局预估国内航空货运市场在未来20年间，每年以10％的速度增长(全球平均增长是6.2％)，波音公司则预测，到2020年时，中国会成为继美国后全球第二大航空货运市场。与此同时，国际航空巨头纷纷进入中国，加快在中国内地的布局。航空物流市场发展与竞争并存，而国内航空物流运作存在着链条分割严重、瓶颈环节突出、整体制约能力与市场整合能力较差等理由，越来越多的企业逐渐认识到航空物流服务链整合管理的必要性和重要性。

一 航空物流服务供应链整合管理的内涵

航空物流服务供应链是从货源的组织开始，经过地面运输服务、机场货站服务及空中运输服务等作业环节，最终将货物送到客户手中而形成的服务供应链，通过这条服务供应链以实现货物的流动、货物保管责任的转移以及相互之间的信息交流。航空物流不是传统航空货运服务的简单延伸，而是以信息技术为基础，以客户需求为中心，结合企业的供应链管理，配合客户设计出以“一站式”和“门到门”服务为特征的一体化物流解决方案。而单一的节点企业因技术局限、地域局限或功能局限等无法提供一体化的物流服务，需要整合链上的所有资源和能力，将各节点企业有机地组织起来，就像一个独立的实体一样协同运作，尽量减少和缩短非增值作业的时间占用，在响应客户需求方面取得一致性的行动，增加对客户服务的柔性和敏捷性。

整合航空物流服务供应链的价值在于：一是充分发挥航空物流的高时效性，增强其对客户需求的快速响应；二是降低航空物流服务的交易费用，减少服务成本；三是实现航空物流服务链整体协调运作，提高运作效率与效益；四是推动航空物流服务规模的扩大，产生规模经济效益；五是实现航空物流服务价值链增值与资源共享，提升其在航空物流市场的竞争能力。

二 航空物流服务供应链整合管理的实现机制

刘莉提出供应链整合是以客户需求为核心。在组织内跨越职能部门，在供应链上跨越企业边界，将所有构成供应链的职能作为一个整体来管理。B.ssahayde的观点认为，供应链整合是企业内外环境共同作用的结果。因此，航空物流服务供应链整合的成功实现不仅取决于各节点企业本身，而且取决于节点企业的关系管理及航空物流发展的外部环境(如图一1)。航空物流服务链由若干个法律上独立的物流企业组成，各成员拥有不同的资源和能力，只有实现整合效应，以团队方式工作才能产生最大价值，实现企业内涵式发展。这种发展的内在需求自然会产生一种对服务供应链整合的吸引力；企业间的关系管理有利于形成动态的、柔性的和有序的组织网络，发展伙伴关系，使各节点企业整体同步运作，形成一种协同力；良好的航空物流发展外部环境是一种支持力，同时节点企业的自我发展与良好的航空物流的外部环境作用于企业之间的关系管理，推动航空物流服务供应链整合实现。

(一)　航空物流服务供应链整合管理实现：基于节点企业本身

构成航空物流服务供应链的节点企业有航空货代、地面运输与配送企业、机场货站、航空公司、海关和商检联检及客户等。一个企业要同其他企业协作发展，必须有自己独特的核心竞争力，即具有其它企业所需要的资航空物流服务供应链整合管理实现机制.

1.培育企业核心能力。基于企业资源的有限性，企业并不是在价值链的每个环节都具有资源的绝对优势。比如说货代企业全面掌握客户信息和航线网络信息，具有航空物流组织运营能力，但不具有航空运输的核心资源；航空公司拥有航空器，保障航空飞行，但很少与货主直接接触，没有客户资源。对于企业来说，最关键的决策在于找到一个有利于自己的存活空间，抓住机遇，这个空间和机遇应当与其他企业形成互补，这就要求加强实力较强的业务环节，放弃实力较弱的非核心业务环节，培育企业核心能力，为发展企业之间的协调与整合打下基础。

2.发展学习型组织。企业核心能力不仅来自静态能力的发展，且更加依赖动态能力的提升。静态能力是由一系列物流要素资源形成的，例如航空运输能力、仓储能力、地面运输与配送能力；而动态能力则表现为物流服务的可靠性、柔性以及对客户需求的快速响应，这源自组织的互动学习与创造。发展学习型组织就是通过潜移默化的方式统一和沟通员工思想，形成一种自然而然地共享知识的价值观和行为方式，在与合作伙伴的长期合作与互动中，相互学习，不断积累知识和经验，把握合作伙伴的行为，知道自己应如何去适应对方，调整资源配置方向，不仅使企业内外资源有效动态协调，而且感悟并把握新的发展机会，重组和转换内外能力。

(二)　航空物流服务供应链整合管理实现：基于企业之间的关系管理

建立合作伙伴关系是航空物流服务供应链整合的关键。通过整合，使泰州到香港物流公司服务供应链松散的简单的物流业务关系，转向合作关系，并发展成为紧密的战略合作伙伴关系，但这种关系的维护有赖于以信任机制为基础、以整合重组机制为手段、以知识共享机制为前提以及以激励与约束机制为保证的企业间关系管理机制的建立(如图一2)，通过这种关系管理机制，形成良好的关系网络，为企业提供接近信息、资源和市场的关键渠道，使成员企业能够利用伙伴关系获得互补性技术和资产，取得学习、规模和范围经济优势。

1.信任机制。由于各成员企业的背景存在较大差异，相互之间无法达到完全信任的程度，从而导致机会主义行为发生。例如，航空货代利用其掌握多家航空公司航班信息的优势，向客户提供所谓的差异化服务，为自身谋取利益；客户隐瞒货物的有关真实情况，甚至有时与航空货代或机场货站相勾结，造成了航空公司监督成本的加大。马上华曾提出价任有合同信任、竞争信任及良好愿望型信任。合同信任就是信守诺言，如准时交货、准时付账，长期契约合同有利于双方建立良好信任关系；竞争信任是指企业在规模、技术和管理等方面的竞争力而形成的其他企业对它的信任，物流服务供应链的主体特别是核心企业，应该是具有竞争优势的组织和企业，使其他成员企业愿意加入到整合的团队中来；良好愿望型信任要求核心企业提供经营计划与策略，使各成员企业明确共有的计划和任务及共同的利益所在，并为此而团结航空物流服务供应链整合管理实现机制.